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Los líderes y su seniority: Un enfoque desde la neurociencia y conducta humana

En el Congreso de Líderes 2024: Liderazgo artificial, inteligencia sostenible, los asistentes tendrán la oportunidad de aprender sobre cómo el liderazgo se edifica a partir de herramientas, destrezas, conocimientos y experiencias. Carlos Rossi, CEO de Realmind SA, será uno de las panelistas que nos acompañará el 25 de octubre en Bogotá. En este panel, abordaremos el tema: “Visión sostenible para un liderazgo inteligente”. Quien, como acercamiento a su participación en el Congreso de Líderes 2024, presenta este artículo que nos da una mirada a cómo un líder debe integrar diversas habilidades para ejercer el seniority que requieren las empresas actualmente.

Carlos Rossi es investigador de la relación Conducta Humana y Productividad. Es CEO de Realmind SA, Consultora de Recursos Humanos y Director del Instituto de Coaching Científico o Gestores Integrales de Talento. Tiene más de 25 años de experiencia en coaching. Es coach de Clase Mundial por TRACOM USA, por trabajar con Empresas de las primeras 300 de la Revista Fortune. Además, es Coach Emocional por Six Seconds, USA. Tiene más de 15480 horas de coaching en el mundo empresarial, deportivo y militar. Tiene desarrollos de herramientas para evaluar y desarrollar el Talento humano, presentadas a nivel internacional, además de Condecoraciones de Universidades y ONU-OIJ.

 

 

LOS LÍDERES Y SU SENIORITY

Un enfoque desde la neurociencia y conducta humana Autor: Carlos Rossi, PhD

Juan tiene 49 años, es un líder que ha dado resultados en sus gestiones a lo largo de toda su trayectoria, pero, si bien es bueno, nunca ha logrado algo extraordinario. Por esta razón, ha sido desvinculado de algunas empresas que buscaban ir más allá́ o hacer historia.

Juan leía siempre libros de grandes personajes del liderazgo, pero no siempre le daba resultado.

CONCLUSIÓN 0: un líder con un propósito claro, buscando ser excelente y con años de trayectoria, ya debe haber desarrollado su propio estilo para hacer la diferencia y formar otros líderes, y no apoyarse en tips ajenos que no siempre le van a dar resultados.

La razón es porque el lector no tiene las mismas habilidades desarrolladas al mismo nivel, ni ha pasado por las mismas experiencias, ni tal vez, culturas, además, de tener posiblemente diferente personalidad de aquel que escribe el libro.

 

Líderes y conducta

Cuando una organización decide contratar a un líder se concentra en evaluar su seniority o pericia, que incluye: sabiduría, práctica, experiencia y habilidad para realizar un trabajo en un área específica.

Un líder puede tener muchos años de experiencia, pero esto no quiere decir que gestione de forma correcta a su equipo de trabajo, sea este en el nivel mando medio, directivo o corporativo.

Hay que recordar que muchos líderes con mala gestión (debido a sus egos, soberbia y en ocasiones antivalores) perduran en las empresas por muchos años, solamente porque cumplen los objetivos, pero esto no quiere decir que estén optimizando de forma positiva su gestión, ni tampoco, posiblemente que acepten, sepan o tengan el autocontrol para maximizar su aporte.

En muchos casos, más en empresas familiares, al fundador le interesa nada más ganar dinero, como es lógico, pero nunca se detiene a analizar si su cultura organizacional es resonante, si sus líderes son transformacionales o si los colaboradores tienen un alto sentido de pertenencia, entre otras cosas. En este contexto, es donde los líderes disonantes perduran. Lamentablemente este tipo de fundadores no tienen una visión empresarial altamente inspiradora no sostenible.

Pero ¿qué pasaría si cada uno de estos líderes aplicaran la sinergia positiva de Covey, que se basa en generar un clima de trabajo sinérgico, en la armonía de la relación líder-equipo y en aprovechar el talento a su máxima expresión?. De seguro lograrían mayor compromiso, gratitud de sus seguidores, y en consecuencia, mayor apoyo, llegando la productividad grupal a generar la “milla extra”.

CONCLUSIÓN 1: Queda claro entonces, que tener vasta experiencia en muchos casos no garantiza tener un liderazgo ejemplar, inspirador y auténtico, ni estar aportando sustancialmente al logro de los objetivos, por lo tanto, el seniority de estos líderes no es el que llamaría la atención de una organización para contratarlo.

 

Liderazgo y Pensamiento Crítico (PC)

El PC está compuesto por:

No podemos hablar del ser humano sin hacer referencia a su PC que permitió́, permite y permitirá́ su constante evolución, gracias a la efectividad en la toma de decisiones. A continuación explicaré de forma sencilla el PC, dando conceptos de neurociencia básica y ejemplos de cómo se puede observar en algunas conductas del trabajo diario cada uno de sus componentes.

Pensamiento analítico: encargado, por ejemplo, de analizar puntualmente variables para conocer su estado.

Neurociencia: Concentración específica de cierto tema, normalmente registrada en redes neuronales especializadas.

En el trabajo: análisis del cálculo de la nómina, de presupuestos, etc.

Pensamiento sistémico: encargado, por ejemplo, de analizar las relaciones entre variables.

Neurociencia: Integración en la corteza cerebral de información proveniente de diferentes centros cerebrales, además de la activación de redes neuronales competitivas y colaborativas encargadas de buscar las mejores soluciones para un problema y priorizarlas.

En el trabajo: análisis en el razonamiento de la estrategia de la organización, análisis del plan de desarrollo de un High Potentials.

Pensamiento creativo: se despierta cuando no se encuentra la solución a ciertos problemas por medio de los conocimientos y experiencia que se tiene.

Neurociencia: Disparos espontáneos de neuronas o redes neuronales que permiten, en sus relaciones generadas por la necesidad de eliminar o minimizar un problema, encontrar una solución no pensada.

En el trabajo de manera individual: crear una solución que innove en la organización.

En el trabajo grupal: aplicando Design Thinking para aprovechar el potencial creativo del equipo.

Metacognición: reflexión que permite analizar el propio pensamiento en busca de como mejorarlo y ser más efectivo.

Neurociencia: Estaríamos hablando de un nivel de consciencia con respecto al pensar. En esta función intervienen varios centros cerebrales (coordinados temporalmente por una frecuencia de 40Hz), por lo que, se menciona, que la consciencia radica en todo el cerebro y es dinámica.

En el trabajo: analizar como fue tomada una mejor decisión con el menor efecto colateral y la mayor eficiencia, marcando los límites de lo correcto, la estimación dentro de lo permitido por políticas o empoderamiento, además, de comprender el impacto emocional de cada decisión, y, finalmente, el sentido común con referencia a lo aceptado como bueno o malo por la sociedad. Todas estas variables son contempladas, por ejemplo, en un despido de un colaborador.

Razón moral: comprender lo que está bien o está mal.

Neurociencia: con respecto a este punto es prácticamente considerado, en su emergencia del estrato neurofisiológico, como la consciencia, es decir, que la moral radica prácticamente en la interacción de muchas áreas cerebrales.

En el trabajo: Para entender lo que se hace bien o mal, se debe tener en cuenta que dependerá́ de las culturas, costumbres, creencias, y dentro de las organizaciones, en ciertos casos, que estén bien definidas las funciones de los diferentes cargos, para que no entren en un conflicto moral inducido, que no tiene nada que ver con tomar buenas o malas decisiones, sino, es un choque de empoderamientos. Además, se debe entender la gestión de la diversidad y ser ético.

 

CONCLUSIÓN 2: Los líderes que quieran hacer la diferencia, deben cultivar un Pensamiento Crítico profundo y efectivo, para esto, deben ser emocionalmente estables, ya que la toma de decisiones está regulada por miedos, la ira, frustraciones, rencores, la inestabilidad en valores, etc., pero fundamentalmente, por que es la base del seniority.

 

Plasticidad cerebral y flexibilidad mental

La plasticidad o capacidad de modificarse del cerebro, permite a las personas memorizar, aprender, reaprender, reorganizar funciones cognitivas ante ciertas enfermedades o accidentes, etc.

Desde la Neurociencia, se llama plasticidad cerebral a la capacidad que tiene el encéfalo de poder cambiar la morfología (cambio en la estructura neuronal) y la eficiencia en la transmisión de información en las sinapsis que conforman el conectoma humano. Éste es la red de conexionado cerebral que se desarrolla en base al potencial genético, a la educación, formación y vivencias de cada ser humano, y que, además, lo hace único.

Si bien el cerebro plástico permite el upskilling y reskilling, la decisión de mantenerse actualizado del líder dependerá del deseo de superación, generado por el ejemplo de los padres o toda persona que haya sido muy influyente en su vida de manera determinante. Por ejemplo, el líder puede haber tenido padres conformistas y adoptar esta posición, o no, como así también, la ambición de progreso puede ser modulada por la generación a la cual pertenezca, las cuales cada una tiene sus propias características y filosofía sobre como enfocar el trabajo.

CONCLUSIÓN 3: Pienso que lo más motivante para un líder que busca hacer historia, es el propósito que persigue su vida, el legado que quiera dejar, lo cual, lo hará trascender por medio de la inspiración de sus seguidores u otras personas.

¿Descubrió́ usted su propósito de vida como líder?

 

Modelo mental y paradigma

Es necesario dejar claro qué es el modelo mental humano y qué es un paradigma.

Modelo mental humano: es la forma en que se relaciona la información cerebral para elaborar un pensamiento. Este modelo es el mismo para cualquier ser humano del planeta.

Paradigma: es el peso que cada cultura y/o ser humano da a cada una de las variables que el modelo mental utiliza para elaborar un pensamiento. Por ejemplo: creencias, datos, información, valores, sentido común, ética, etc., que normalmente está marcado inclusive por épocas de evolución tecnológica.

CONCLUSIÓN 4: los líderes para adaptarse a nuevas épocas deben cambiar de paradigmas, esto significa que, los pesos de las variables que consideraba como correctos, ya no lo son, en consecuencia debe reasignar pesos nuevos para poder ejercer un liderazgo sostenible. Para esto, debe entender de forma consciente la necesidad de hacerlo para mantener su empleabilidad. Esto depende del tipo de personalidad, de su ego y de su nivel de humildad.

 

Cómo se compone el “seniority” de un líder

Los elementos que componen el seniority son 4:

  1. Conocimiento: Este punto está regulado en parte por herencia del temperamento, habilidades cognitivas y motrices, además, de la pasión por aprender generada por el estrés, estrés positivo o ansiedad por adquirir los conocimientos. Los conocimientos específicos adquiridos se registran en las redes neuronales que procesan dicha información especializada. La integración de todos ellos ocurre en la corteza cerebral y da origen al pensamiento. Los aprendizajes son incorporados con un determinado nivel emocional, el cual permite volver a recordarlos.
  1. Habilidad: cuando el conocimiento se pone en práctica. En este punto se hace evidente que es necesario dominar frustraciones, decepciones, presiones y ser resiliente para poder sobrellevar aquellos obstáculos que pudieran presentarse en el aprendizaje. El aprendizaje al igual que los conocimientos, a nivel cerebral, se registra en asambleas neuronales, además, de activar memorias físicas si se trata de destrezas a ese nivel.
  2. Criterio profesional: cuando la habilidad se aplica en todo tipo de contexto, crisis, mediana crisis o no crisis, de forma efectiva. No se puede tener un criterio profesional efectivo si no se gestionan presiones y se tiene la flexibilidad mental necesaria, para adaptarse de forma rápida a los cambios y mantener la efectividad en la gestión. Todo lo emocional es regulado por el Sistema Límbico y más precisamente, por uno de sus componentes, la Amígdala, desde donde se modula el aprendizaje, la creatividad, el control emocional, etc.
  3. Actitud: disposición de gestionar el propio talento al servicio del logro de los objetivos de la organización. Cabe mencionar que cada actitud deja ver los valores del líder, y que éstos serán más estables si sabe cómo gestionar las emociones propias, ajenas y presiones, de forma tal, que pueda mantener su credibilidad, efectividad productiva y capacidad de inspirar positivamente.

Solamente es competente si se cumplen de forma positiva los puntos 1, 2 y 3.

CONCLUSIÓN 5: El seniority surge cuando el punto 4 es generoso, busca la colaboración, no es egoísta en compartir conocimientos, en generar sinergia constante dentro y fuera del equipo, además de, ser humilde para continuar aprendiendo y de esta forma el líder se actualiza, mejorando su perfil, manteniendo su empleabilidad, sin olvidarse de ser auténtico, ejemplar y capaz de inspirar.

 

CONCLUSIÓN: usted ahora conoce en forma extremadamente resumida, como funciona su modelo mental, como aplicar su pensamiento crítico de manera más efectiva, como se originó su paradigma y que debe hacer para cambiarlo, permitiéndole vivir un liderazgo sostenible, sin importar el tipo cambio que se lleve a cabo en su organización.

Finalmente, si los conceptos vertidos en este artículo no forman parte de su pensamiento diario, su seniority está en peligro real, por lo tanto, su liderazgo sostenible y empleabilidad futura no serán posible.

 

 

 

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